Mesdames et messieurs, c’est à mon tour de vous souhaiter la bienvenue à notre assemblée annuelle des actionnaires.

J’attache une grande importance à cet événement qui permet de nous adresser à nos actionnaires, à nos partenaires d’affaires et à nos dirigeants. Les propos qu’on y tient prennent donc la forme d’engagements formels.

Pour ma part, il s’agit de ma 15e assemblée annuelle. Mais contrairement aux 14 premières, je me retrouve devant vous. La perspective, je dois l’avouer, est un peu différente. C’est une responsabilité qui m’enthousiasme beaucoup.

D’entrée de jeu, j’aimerais remercier Luc Desjardins pour sa disponibilité et son soutien au fil des ans et, plus particulièrement, au cours des cinq derniers mois. Merci beaucoup, Luc.

J’étends mes remerciements à mes collègues de l’ensemble de l’entreprise pour leur réception chaleureuse à ma nomination.

Rémi mentionnait tout à l’heure qu’un candidat interne est synonyme de continuité et de stabilité. Pour moi, le premier élément de continuité sera le travail d’équipe qui a toujours caractérisé Transcontinental. Personnellement, c’est synonyme de plaisir : le plaisir de partager sa passion, de s’entraider et, ultimement, de réussir ensemble.

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J’aimerais maintenant faire un survol des principales réalisations de 2007. Comme vous le constaterez, Transcontinental est en excellente position pour poursuivre sa croissance.

La course vers l’excellence

En août dernier, lors de la rencontre annuelle de nos 150 principaux dirigeants, nous avons lancé La course vers l’excellence qui est un outil de mobilisation visant à partager la vision et la stratégie de l’entreprise avec nos quelque 15 000 employés.

Cette initiative s’inscrit dans l’objectif ultime d’Évolution 2010 qui est de faire partie des meilleurs dans chacune de nos activités et d’assurer ainsi notre développement futur. Celui-ci trouvera sa source dans nos quatre enjeux d’entreprise : le talent, la croissance des ventes, l’efficacité et le numérique.

Je les passe rapidement en revue.

Talent

Dans l’économie du 21e siècle, le talent constitue le principal avantage concurrentiel d’une entreprise. Les meilleures stratégies ne mènent nulle part si nous n’avons pas les gens pour les réaliser. Pour cela, il faut des leaders à tous les échelons de l’entreprise.

Voilà le but du programme Mission : Leadership qui vise à élargir la responsabilité du leadership au sein de Transcontinental à 1500 de nos gestionnaires. L’objectif est de leur fournir des outils communs pour renforcer notre culture d’amélioration continue, de responsabilisation et de développement des talents. Plus de 85 % d’entre eux ont déjà complété cette formation avec un bénéfice immédiat.

Par ailleurs, la très vaste majorité de nos quelque 15 000 employés a suivi la formation Phil – Les trois piliers^MC dont l’un des principaux objectifs était d’étendre la culture d’amélioration continue et la participation des employés à tous les niveaux de l’entreprise. De plus, pour les principaux dirigeants, nous avons lancé le programme Rétroaction 360 qui les aide à fixer des objectifs de développement et à recevoir une évaluation de leur entourage sur leurs comportements en tant que leaders.

En 2008, nous allons mettre un accent particulier sur l’identification et le développement des talents internes de façon à devenir plus autosuffisants pour combler nos besoins en matière de leadership.

C’est Julien Houle, vice-président aux ressources humaines de la Société, qui est responsable de ce premier enjeu.

Croissance des ventes

Autre enjeu crucial pour notre avenir : la croissance interne des ventes. Notre objectif est d’atteindre en moyenne 5 % de croissance interne des ventes par année au cours de la période 2006-2010. Nous avons fini l’exercice 2007 à un peu moins de 3 %, mais nous avons presque réalisé cet objectif au dernier trimestre. Le momentum est là. La croissance interne est donc un élément majeur de notre objectif de 10 % de croissance annuelle de notre bénéfice par action.

La croissance interne repose sur notre capacité à anticiper les nouveaux besoins de nos clients et à les combler rapidement. Cela demande de la créativité et de l’esprit d’innovation qui sont justement deux de nos valeurs d’entreprise. 

Ainsi, en 2007, nous avons connu un succès sans précédent auprès des lectrices et des annonceurs avec le lancement de la version canadienne du magazine More qui comble un créneau inoccupé au Canada : les femmes de 40 ans et plus. Nous allons bâtir sur ce succès en lançant, à l’automne 2008, une version française. Félicitations à Francine Tremblay, vice-présidente principale des magazines aux consommateurs, et à son équipe pour ce beau succès.

Autre initiative : la création de Transcontinental Custom Communications, une entreprise d’édition sur mesure, en partenariat avec l’agence britannique Seven Squared. Il s’agit d’un segment à fort potentiel de croissance. C’est Stéphane Gagné qui en assume la responsabilité.

Dans nos activités d’impression, la croissance interne prend deux formes précises : l’impartition et une offre élargie de produits et services à nos clients actuels.

Dans le cas de l’impartition, notre crédibilité d’affaires amène des entreprises à nous confier des pans entiers de leur chaîne de valeur. Ainsi, Canadian Tire et, plus récemment, Loblaw nous ont imparti leurs activités de prémédia qui incluent la conception, la photographie numérique, l’archivage d’images, la gestion de la couleur, la correction d’épreuves à distance, et j’en passe. Félicitations à Nicky Milner, notre vice-présidente du Groupe du prémédia, pour ces importantes réalisations.

Du côté de l’impression de journaux, nous avons franchi une étape importante avec le contrat exclusif de 15 ans avec le San Francisco Chronicle et la mise sur pied d’une division qui se consacre au développement de notre modèle d’impartition et à la gestion de nos futures usines d’impression de journaux aux États-Unis. C’est Ted Markle qui est le leader de cette division et les choses progressent bien.

Vendredi dernier, nous avons annoncé l’obtention d’un contrat exclusif de six ans pour imprimer le portefeuille complet des magazines de Rogers, qui compte plus de 70 titres. C’est un contrat évalué à 210 millions de dollars de nouveaux revenus pour nous. L’une des raisons de cet important gain est notre engagement à être à l’avant-garde de la technologie et d’offrir des produits de qualité supérieure. Notre solidité financière nous permet d’investir pour mieux servir nos clients actuels ou pour servir de nouveaux clients comme Rogers. Merci à Guy Manuel, président du secteur des produits et services marketing, et à Brian Reid, vice-président principal du Groupe des catalogues et des magazines, pour le rôle crucial qu’ils ont joué  dans l’obtention de ce contrat.

L’excellence de nos représentants n’est certes pas étrangère à l’obtention du  contrat d’impression de la version française du dernier tome de la série Harry Potter pour le marché canadien. Il s’agit du troisième tome en version française de cette série que nous imprimons à notre usine de Louiseville, confirmant ainsi notre statut d’entreprise de classe mondiale. Bravo à Jacques Grégoire, vice-président principal du Groupe du livre, et à son équipe !

Jusqu’à ce jour, j’ai pris la responsabilité personnelle de l’enjeu « croissance des ventes » et j’y crois fermement.

Efficacité

Le troisième enjeu, l’efficacité, fait partie de nos gènes d’entreprise. Mais il faut constamment chercher à nous dépasser.

À cette fin, en 2007, nous avons développé la Feuille de route de l’amélioration continue. Celle-ci permet à chaque entité d’affaires d’identifier ses forces et ses faiblesses en se mesurant aux meilleurs au monde et en préparant un plan d’amélioration qui mesure leur progression. On peut améliorer seulement ce qu’on mesure.

L’une des principales initiatives consiste en la mise en place du système 5S, un outil d’amélioration continue visant à assurer un environnement de travail de qualité, sécuritaire et efficace. Un environnement 5S permet d’accroître la productivité : par exemple, en éliminant les pertes de temps et en diminuant les besoins d’espace. Déjà, plusieurs de nos usines d’impression sont certifiées 5S et nous pouvons en mesurer les améliorations. L’ensemble de nos usines seront certifiées 5S, ou sur le point de l’être, d’ici la fin de 2008.

J’aimerais à ce moment-ci souligner deux performances remarquables en 2007 en matière d’amélioration de l’efficacité et des résultats financiers.

Je veux parler du Groupe du Mexique, sous la responsabilité du dynamique Roberto Sierra, et du Groupe des produits commerciaux et son équipe de direction composée de Hans Nielsen, Patrice Lacoste et Marian Kerr. Félicitations aux deux groupes.

C’est Réal Boulet, vice-président à l’efficacité et à l’innovation de la Société, qui est responsable de cet enjeu.

Numérique

Le quatrième enjeu, le numérique, s’impose naturellement. La mission de Transcontinental est d’aider les annonceurs à rejoindre les consommateurs.  Or, les nouveaux médias numériques, incluant Internet, sont en voie de changer radicalement notre façon de travailler, de nous informer, de consommer et de nous divertir. Quelques chiffres rapides : un milliard d’individus sur la planète disposent aujourd’hui d’un accès Internet et, selon une étude récente, 18 % des dépenses publicitaires se feront sur Internet d’ici 2011, soit le double de 2006.

En 2007, sans tambour ni trompette, Médias Transcontinental a donc intensifié le développement de différentes plateformes numériques. Ainsi, nous avons lancé le site lebelage.ca qui s’adresse à la communauté des 50 ans et plus, ainsi que la nouvelle version des sites lesaffaires.com, canadianliving.com et thehockeynews.com. Depuis ces lancements, tous ces sites ont connu une appréciation significative de leur achalandage. Globalement, nos revenus numériques ont augmenté de 40 % et je me hâte d’ajouter que nos activités Internet sont profitables.

Nous nous retrouvons aujourd’hui à la tête de plus de 120 sites qui rejoignent en moyenne quatre millions de visiteurs uniques par mois. La plupart sont des prolongements interactifs de magazines, de journaux quotidiens ou de journaux hebdomadaires, mais d’autres n’ont pas de déclinaison imprimée. Rappelons que nos sites servent des communautés d’intérêts ou des communautés locales.

Avec ses solutions numériques, Médias Transcontinental a un taux de  pénétration nationale de 17 %. Notre pénétration atteint 36 % dans la catégorie « hobby, style de vie et alimentation », l’une des plus populaires auprès des annonceurs  sur Internet. Nous possédons dans cette catégorie trois des dix sites les plus visités au Canada (canadianliving.com, coupdepouce.com et recettes.qc.ca)   

C’est Natalie Larivière, présidente du secteur des médias, qui est responsable de cet enjeu.

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La course vers l’excellence devient en quelque sorte notre programme d’entraînement où chaque entité de Transcontinental sera appelée à s’améliorer de façon continue. En nous mesurant aux meilleurs dans chacun de nos segments d’activité, nous créerons les conditions qui nous guideront vers l’excellence.

Croissance par acquisitions

En 2007, nous avons également poursuivi notre croissance par acquisitions dans nos segments stratégiques avec la même approche disciplinée et responsable.

Ainsi, nous avons ajouté des journaux locaux et régionaux dans quatre provinces canadiennes, soit en Nouvelle-Écosse, en Ontario, en Saskatchewan et au Québec. Notre portefeuille compte maintenant 172 journaux qui totalisent 250 millions d’exemplaires par année, ce qui fait de Transcontinental le second joueur en importance au Canada dans ce segment. L’enracinement de ces journaux dans leur communauté en fait des partenaires irremplaçables. Comme d’habitude, l’intégration de nos nouveaux titres a été effectuée de main de maître par Marc-Noël Ouellette, vice-président principal du Groupe des journaux, et son équipe. Félicitations.

Je suis sûr que Marc est très heureux de l’annonce faite aujourd’hui de l’investissement de 60 millions de dollars que nous allons faire à notre usine Transcontinental Transmag à Montréal. C’est là que nous imprimons, entre autres, 40 de nos journaux hebdomadaires, notre journal Les Affaires et notre quotidien Métro. Transmag va devenir l’une des usines d’impression de journaux les plus modernes au monde. Et sa technologie de pointe nous permettra de poursuivre notre croissance en offrant un produit imprimé renouvelé avec de la couleur à chaque page. Cela soutiendra notre croissance à la fois comme éditeur et comme imprimeur.

De plus, nous avons renforcé notre position de leader au Canada dans le marketing direct grâce à l’acquisition de PLM Group. Fondée en 1987, PLM compte environ 500 employés dans la grande région de Toronto et ses revenus ont été de 126 millions de dollars en 2006. Outre les produits et services de marketing direct, PLM offre également des services avant-gardistes de prémédia et d’impression numérique. Sa base diversifiée de clients est composée de plusieurs entreprises de renom qui bénéficieront ainsi de l’offre de services globale de Transcontinental. Cette complémentarité prometteuse n’a d’ailleurs pas mis de temps à se matérialiser sur le terrain.

Le processus d’intégration s’est très bien déroulé grâce au leadership combiné de Barry Pike, son fondateur, qui a accepté de continuer avec nous, de Guy Manuel, le président du secteur des produits et services marketing, ainsi que de leur équipe respective. Félicitations à vous deux pour un travail bien fait.

Avec des installations en Pennsylvanie, au Texas, en Californie, à Toronto et à Montréal, Transcontinental se retrouve aujourd’hui à la tête d’un réseau de marketing direct en mesure de desservir l’ensemble de l’Amérique du Nord.

La gestion des acquisitions est un processus complexe qui est, depuis plusieurs années, sous la responsabilité d’Isabelle Marcoux, vice-présidente du conseil et vice-présidente au développement de la Société. Merci, Isabelle, pour ton excellent travail.

Parlant d’acquisitions, je veux souligner le soutien de grande qualité de la part de notre équipe du Service juridique sous la responsabilité de Christine Désaulniers. Christine, je te prie de transmettre mon appréciation aux membres de ton équipe.

Une fois l’acquisition faite, le défi est d’en faire une intégration rapide, efficace et harmonieuse. Notre réputation est excellente de ce côté aussi. Un autre exemple d’intégration réussie en 2007 est celui de Chenelière Éducation, le plus important éditeur d’ouvrages pédagogiques de langue française au Canada. Le mérite en revient à Jacques Rochefort et à son équipe, ainsi qu’à Isabelle qui a géré le processus depuis le tout début.

Depuis la fin de janvier, Chenelière Éducation se retrouve sous la responsabilité de Pierre Marcoux, vice-président aux publications économiques et à l’édition de Médias Transcontinental.

Notre engagement environnemental

Transcontinental a toujours été reconnue comme une entreprise exemplaire en matière de respect de l’environnement. En 2007, dans le cadre d’un plan d’action renouvelé, nous avons réitéré notre engagement à notre façon, c’est-à-dire par la mobilisation de nos employés et par des actions concrètes.

Les initiatives vertes ont poussé partout dans l’entreprise. Nous les avons regroupées dans une magnifique brochure qui sera distribuée à tous nos employés et à nos partenaires au cours des prochains jours. Nous vous en remettrons un exemplaire en primeur aujourd’hui, à votre départ, et ce, dans notre nouveau Publi-Sac biodégradable, une autre primeur. En effet, aujourd’hui, à la grandeur du Québec, nous avons effectué notre première distribution officielle de porte en porte avec notre nouveau sac certifié EPI (Environmental Products Inc.). Bravo à Gilles Lagarde, vice-président et directeur général du Groupe de la distribution, et à son équipe pour cette initiative.

La direction de la Société a voulu donner l’exemple en adoptant une politique d’achat de papier respectueuse de l’environnement. Cette politique a été élaborée en partenariat avec nos fournisseurs et avec la collaboration  d’ÉcoInitiatives, un organisme à but non lucratif voué à la protection des forêts et de la biodiversité. Je veux souligner le rôle de Jean Denault, le vice-président à l’approvisionnement et aux technologies de la Société, qui a ajouté cet important dossier à ses nombreuses responsabilités.

Je veux profiter de notre assemblée annuelle pour souligner une initiative présentée dans la brochure qui nous a semblé particulièrement méritoire. Il s’agit du projet de récupération des déchets de Transcontinental Interweb Montréal, notre usine d’impression située à Boucherville. Grâce à ce projet, nous avons réussi à réduire les déchets de 30 % par mois, ce qui est considérable. La participation des 500 employés a été enthousiaste.

La brochure Initiatives 2007 est le premier document public que j’ai signé comme président et chef de la direction. Ce n’est pas une coïncidence. Forts de notre tradition renouvelée en 2007, j’ai la ferme intention d’intensifier notre engagement environnemental.

En guise de conclusion

Il est temps de conclure.

En tant que nouveau chef de la direction, je vois mon nouveau rôle comme le maître d’œuvre de la croissance future de Transcontinental. Bien sûr, nous continuerons à participer à la consolidation des industries de l’impression et de l’édition pour soutenir notre croissance.

Cependant, notre développement des prochaines années reposera en partie sur notre capacité à intégrer ou à développer de nouvelles plateformes de croissance non reliées à l’imprimé. Celles-ci permettront à nos clients actuels d’optimiser leur efficacité marketing. Je pense à de nouveaux services comme l’affichage numérique, le « e.mail marketing », les bases de données, Internet, et j’en passe. Cela signifie que nous aurons l’objectif d’augmenter nos revenus numériques au prorata de leur importance dans le marché publicitaire et auprès des consommateurs.

Il faudra donc se réinventer en partie.

Cette offre globale, qui combine à la fois ces nouvelles plateformes et l’imprimé, fera de Transcontinental un partenaire marketing incontournable. La pierre angulaire continuera d’être notre relation avec nos clients : notre proximité, notre crédibilité et la réputation de Transcontinental. Ce sont là les leviers qui nous positionneront vis-à-vis de nos clients pour évoluer ensemble vers ces nouveaux services.

En résumé :

Je suis convaincu que nous avons les outils et les gens pour faire bénéficier nos actionnaires, pour de longues années à venir, d’une appréciation soutenue de la valeur de leur investissement.

Je vous remercie de votre attention. Je cède maintenant la parole à Benoît Huard.