Transcontinental - ASSEMBLÉE ANNUELLE DES ACTIONNAIRES 2006

Chers invités et amis,

Depuis 22 ans maintenant, c’est toujours un grand plaisir pour moi de m’adresser à vous — actionnaires, représentants de la communauté financière, partenaires d’affaires et dirigeants — dans le cadre de notre assemblée des actionnaires. Comme les discours sont diffusés et archivés sur notre site Internet, il s’agit d’une excellente occasion de faire le point sur notre entreprise, sa situation présente et ses perspectives d’avenir.

À l’image de l’ensemble de son industrie en Amérique du Nord, Transcontinental vient de connaître un exercice financier plus difficile. Au-delà des facteurs conjoncturels, cela a pu soulever des questions parmi nos actionnaires, tant sur notre industrie que sur l’entreprise elle-même. J’ai choisi aujourd’hui d’y répondre directement et de le faire, comme à l’habitude, avec simplicité et transparence.

D’entrée de jeu, je vous dis toute ma confiance dans l’avenir de notre entreprise.

Vous savez, nous sommes déjà passés par des périodes plus difficiles. En 30 ans, nous avons traversé deux récessions, nous nous sommes adaptés aux changements technologiques constants et nous avons su anticiper les grandes tendances dans nos différents marchés.

Mais il y a plus. J’ai la conviction que nous avons le plan de match, les gens pour l’exécuter, la solidité financière et la crédibilité d’affaires pour poursuivre notre croissance. Nous allons continuer à nous montrer à la hauteur des attentes de nos employés, de nos clients et de nos actionnaires.

-- -- --

Le fait saillant de l’exercice financier 2005 a été l’aboutissement de notre projet d’affaires Horizon 2005 et le lancement d’Évolution 2010 qui en est, à la fois, la poursuite et le dépassement. Notre président et chef de la direction, Luc Desjardins, fera tout à l’heure un bilan détaillé du premier et présentera les grandes lignes du second alors que Benoît Huard, notre nouveau vice-président et chef de la direction financière, s’attardera aux principaux aspects financiers.

Horizon 2005 a apporté aux employés, individuellement et en équipe, une plus grande valorisation à participer au succès de l’entreprise et à influencer leur milieu de travail; une plus grande stabilité de leur emploi par rapport à nos concurrents; et la fierté d’appartenir à une grande entreprise qui vit au quotidien ses valeurs humaines. Nous avons également simplifié le travail de nos clients tout en devenant davantage un conseiller et un partenaire d’affaires auprès d’eux.

Je suis particulièrement fier aussi de la valeur que nous avons créée pour nos actionnaires. Cela va bien au-delà de l’augmentation du dividende. Je pense entre autres :

Au cours de la période 2001-2005, nous avons d’ailleurs connu une performance supérieure à la moyenne de nos principaux concurrents nord-américains sur la plupart des grands indicateurs financiers. C’est cela, notre plan de match : créer de la valeur à long terme pour nos employés, nos clients et nos actionnaires, et surpasser la moyenne de notre industrie sur de longues périodes.

Est-ce que cela va continuer ? Ma réponse est oui. Ce qui m’amène à vous parler maintenant du nouvel environnement économique et des moyens que nous prenons pour rester une entreprise gagnante.

-- -- --

Le phénomène le plus frappant auquel nous avons été confrontés au cours des dernières années, c’est la variation des taux de change, en particulier la forte appréciation du dollar canadien par rapport à sa contrepartie américaine. Pour simplement maintenir notre rentabilité, nous devons année après année améliorer notre productivité. Nous avions également développé un excellent programme de couverture de change pour en atténuer les variations.

Même lorsque notre dollar était plus faible, nous avons investi, bon an mal an, dans nos immobilisations. Au cours des cinq dernières années, nous avons consacré plus de 6 % de nos revenus en investissements en immobilisations alors que la moyenne de nos principaux concurrents a été de moins de 4 %. L’exercice financier 2005 n’a pas fait exception et ces investissements vont dès maintenant renforcer notre position dans nos créneaux stratégiques tout en contrant en partie l’effet négatif du taux de change. Nous poursuivons cet ambitieux programme en 2006.

Avec les mêmes objectifs en tête, nous avons également investi dans la formation de nos gens afin d’étendre à la grandeur de l’entreprise la culture d’amélioration continue. Les nombreux ateliers Kaizen destinés à améliorer notre efficacité n’en sont que la pointe de l’iceberg.

Luc et Benoît vous parleront de tout cela plus en détail tout à l’heure.

J’aimerais attirer votre attention sur un corollaire positif pour nous de l’appréciation du dollar canadien par rapport à sa contrepartie américaine, soit de rendre les acquisitions d’entreprise ou les achats d’équipements aux États-Unis plus abordables. Traditionnellement, nous desservions le marché américain à partir de nos installations canadiennes. Nous allons continuer à le faire, mais nous entendons être plus présents physiquement aux États-Unis comme dans le marketing direct où nous sommes l’un des plus importants fournisseurs de produits et service. Nous le ferons dans d’autres créneaux où nous détenons un avantage concurrentiel comme l’impression de journaux ou l’impression à court tirage de livres et de catalogues. Nous avons la solidité financière pour le faire.

-- -- --

On parle beaucoup ces temps-ci de l’émergence des nouvelles économies, dont la Chine. Encore une fois, ce n’est pas un phénomène nouveau. Depuis la fondation de Transcontinental, les entreprises nord-américaines ont fait face à une série d’économies émergentes. Souvenez-vous du Japon et du Mexique. Il avait alors fallu nous ajuster en améliorant notre efficacité et en spécialisant davantage nos créneaux.

Revenons à la Chine. À première vue, la menace n’est pas très grande pour nous parce qu’une grande partie de nos produits et services du côté de l’impression sont très sensibles à la rapidité d’exécution et aux délais de livraison. Je pense en particulier à l’impression de journaux, de circulaires et autres produits destinés aux détaillants, ou encore à tout ce qui est relié au marketing direct. Quant à nos activités du côté des médias, en forte croissance ces dernières années et qui représentent le quart de nos revenus, elles échappent à ce type de concurrence pour des raisons évidentes.

Mais j’ai voulu en savoir plus. Je rentre d’un séjour en Chine avec deux de nos dirigeants. Nous avons visité une dizaine d’imprimeries dans plusieurs grandes villes et avons discuté avec leurs dirigeants et avec leurs fournisseurs européens ou nord-américains. Nous en avons retenu qu’effectivement la concurrence de la Chine sera plus forte, surtout dans l’impression de certaines catégories de livres. Les salaires y sont très bas et on modernise les équipements à un rythme rapide.

Quels sont nos atouts ?

Notre premier atout, ce sont nos investissements continuels dans les dernières technologies et dans l’amélioration de notre efficacité. Par ailleurs, nous poursuivrons notre stratégie ciblée qui consiste à être le meilleur dans chacun de nos créneaux. Par exemple, du côté de l’impression de livres et de catalogues, nous nous sommes spécialisés dans les courts et moyens tirages. Notre modèle d’affaires, qui vise à fidéliser nos clients par l’addition constante de services à valeur ajoutée, constitue un autre avantage concurrentiel à l’international. Au cours des prochaines années, nous allons enfin continuer à mettre l’accent plus que jamais sur l’esprit d’innovation de nos gens et la croissance interne.

C’est de cette façon ciblée et réfléchie que nous investissons l’argent de nos actionnaires et que nous continuerons à nous démarquer.

-- -- --

L’environnement technologique change rapidement. Je pense en particulier à la pénétration d’Internet et de la numérisation, non seulement au travail mais surtout dans les nouvelles habitudes des consommateurs. Ce phénomène aura des effets à la fois sur notre lectorat et sur nos activités d’impression. Luc vous parlera tout à l’heure des enjeux de notre nouveau projet d’affaires Évolution 2010 qui nous situent à la fine pointe de cette nouvelle réalité. Nous allons accentuer notre offre de personnalisation et notre virage numérique, notamment du côté des médias. Nous allons bâtir sur la force d’attraction de nos marques du côté des magazines auprès de communautés d’intérêt et sur notre présence dans les communautés géographiques au Canada par le biais de nos journaux locaux et régionaux.

Dans ce nouvel environnement, nous disposons d’un atout unique, bâti patiemment à travers nos contacts quotidiens avec nos employés, nos clients et nos actionnaires au cours des 30 dernières années. Je veux parler de notre crédibilité d’affaires. C’est sur cette culture de confiance et d’ouverture que vient se greffer notre modèle d’impartition dans l’impression de journaux, dans le prémédia et dans l’édition à contrat. Il y a là un potentiel de croissance unique.

Aujourd’hui, Transcontinental est perçue comme un véritable partenaire d’affaires par de grandes entreprises nord-américaines comme Power Corporation (par le biais de Gesca et de La Presse), The New York Times, Thomson, Groupes Pages Jaunes, BCE, American Express, et j’en passe. Nous allons continuer à développer ces grands partenariats stratégiques, en particulier aux États-Unis où nous sommes de plus en plus connus grâce à nos activités de marketing direct et comme imprimeur de journaux. Présentement, nous sommes à négocier une alliance stratégique avec un grand éditeur américain de magazines. Vous en verrez les premiers résultats au cours de la prochaine année.

-- -- --

Transcontinental continuera à évoluer au cours des prochaines années. Les besoins de nos clients et les habitudes de consommation changent, la dynamique de notre industrie change, et je suis convaincu que nous avons la culture d’entreprise et le modèle d’affaires pour continuer à faire partie des gagnants.

Je cède maintenant la parole à Luc Desjardins, notre président et chef de la direction, et je vous remercie de votre attention.