Chers invités,
C’est toujours un grand plaisir pour moi de m’adresser aux partenaires et amis de Transcontinental à cette tribune. J’en profite également pour saluer les internautes qui viennent de se joindre à nous.
Coïncidence amusante, c’est un 20 février également qu’a eu lieu notre première assemblée des actionnaires en 1985. Notre titre se négociait depuis quelques mois à peine puisque nous avions complété notre première émission d’actions au mois de novembre précédent. Nous comptions alors un peu plus de 5000 actionnaires. Plusieurs nous font confiance depuis le tout début, ce qui est une grande marque de fidélité. Soyez sûrs que nous entendons continuer à être à la hauteur de vos attentes.
Ce petit retour en arrière permet de rappeler un élément de la différence « Transcontinental » dont je suis particulièrement fier : sa durée. Le véritable test pour une entreprise, c’est d’avoir du succès sur une longue période, y compris dans l’adversité. De pouvoir dire : « Nous sommes déjà passés par là et nous avons relevé le défi. »
Depuis sa fondation, Transcontinental a traversé deux récessions, des changements technologiques rapides et de nombreuses phases de consolidation de son industrie. En même temps, nous avons dû affronter les besoins en évolution constante de nos clients et les nouvelles habitudes des consommateurs.
Nous avons ainsi démontré notre capacité à nous améliorer « dans et par » le changement : grâce à nos gens dans l’ensemble de l’entreprise et à leur volonté de toujours faire plus et mieux; grâce à nos valeurs, à notre modèle d’affaires basé sur la proximité du client et à notre stratégie ciblée. J’ajouterais, enfin, forts de notre sens des responsabilités sociale et environnementale.
Mes amis, Transcontinental, c’est tout cela !
Ce passé est garant du présent et de l’avenir. Transcontinental reste une entreprise axée sur la croissance. C’est notre raison d’être. Des conditions extérieures peuvent en ralentir le rythme à court terme, mais jamais sur une plus longue période. Notre philosophie d’affaires a toujours été la même : bâtir quotidiennement sur du solide afin de créer de la valeur à moyen et long terme pour nos actionnaires, mais sans sacrifier le court terme.
Le dernier exercice financier en est un bel exemple.
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En 2007, l’appréciation sans précédent du dollar canadien par rapport à sa contrepartie américaine et une crise hypothécaire soudaine aux États-Unis ont particulièrement affecté nos résultats globaux. Nous avons néanmoins amélioré notre performance d’exploitation en accroissant notre efficacité, en réduisant nos coûts, en développant nos ventes et en anticipant les nouveaux besoins de nos clients, qu’ils soient entreprises ou consommateurs.
Surtout, nous avons continué à investir dans l’avenir. Au cours des trois derniers exercices financiers, c’est en moyenne 250 millions de dollars par année que nous avons consacrés aux immobilisations corporelles et aux acquisitions d’entreprises. Au seul chapitre des immobilisations, notre projet d’affaires Évolution 2010 prévoit une moyenne de 120 millions de dollars par année, bien au-delà de la moyenne de nos concurrents en pourcentage des revenus. Et cela n’inclut pas des projets spéciaux comme l’impression du San Francisco Chronicle ni nos investissements non capitalisés dans le développement numérique de notre secteur des médias.
Nous avons profité de l’appréciation du dollar canadien pour investir davantage aux États-Unis, notamment dans nos activités d’impression de journaux, et pour promouvoir comme jamais à l’interne l’innovation et l’amélioration de l’efficacité. Nous en sortons ainsi renforcés.
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J’aimerais maintenant aborder avec vous l’état de l’industrie de l’impression en Amérique du Nord. On entend de plus en plus de propos sceptiques sur son avenir. Le mouvement s’est amplifié récemment en raison des difficultés très médiatisées d’un concurrent. Cette industrie, dont nous tirons les deux tiers de nos revenus, est-elle vouée au déclin ?
Je veux réitérer devant vous ma double conviction.
D’une part, les industries de l’impression et des médias sont en transformation profonde et rapide, comme la plupart des industries, mais continue d’offrir d’excellentes occasions de développement. Non seulement l’imprimé est-il bien vivant malgré les transitions et les années, mais il demeure la pierre angulaire de toute stratégie de communication, de vente et de marketing. Utilisé parallèlement à d’autres médias, l’imprimé permet d’assurer l’atteinte de l’ensemble des publics cibles dans une approche globale.
D’autre part, Transcontinental possède la stratégie, la solidité financière et le leadership pour poursuivre sa croissance et continuer d’être un gagnant au sein de ces industries.
D’abord, nous poursuivons une stratégie de créneaux. Nous ne voulons pas être le plus gros, mais le meilleur dans chacun de nos créneaux. C’est vrai comme éditeur et c’est vrai comme imprimeur. Nous investissons systématiquement dans nos créneaux à fort potentiel de croissance et spécialisons les autres selon nos avantages concurrentiels et les tendances du marché. Nous avons identifié trois créneaux prioritaires : le développement des médias numériques, le marketing direct et l’impartition de l’impression de journaux. À l’international, notre stratégie est également ciblée : les États-Unis et le Mexique sont nos marchés prioritaires.
Autre élément de différence : Transcontinental a toujours fait preuve d’une gestion financière disciplinée. Notre solide situation financière, combinée à notre capacité à générer des fonds d’exploitation, nous donne la marge de manœuvre nécessaire pour investir dans notre développement, notamment par des acquisitions. Je prévois une intensification de la consolidation de l’industrie de l’impression en Amérique du Nord et nous avons les moyens financiers pour y jouer un rôle très actif. Deux faits récents l’illustrent très bien : l’obtention du contrat d’impression des magazines de Rogers, annoncée la semaine dernière, et l’annonce aujourd’hui d’un investissement de 60 millions de dollars qui fera de notre usine montréalaise d’impression de journaux, Transcontinental Transmag, la plus moderne au monde.
Enfin, Transcontinental possède un projet d’affaires unique qui démontre concrètement que chez nous, ce sont les gens qui font la différence. Des gens motivés, formés à nos valeurs et à l’amélioration continue, encadrés par des leaders et travaillant en équipe. À cet égard, le fait saillant de 2007 a été le lancement de La course vers l’excellence, un concept innovateur pour mobiliser l’ensemble de nos employés derrière les quatre enjeux d’Évolution 2010 : le talent, la croissance des ventes, l’efficacité et le numérique.
J’ajouterais un autre élément de différence. Transcontinental tire plus du quart de ses revenus, et un peu plus de 40 % de ses profits, de son secteur des médias. Nos marques fortes, du côté des magazines comme du côté des journaux, nous assurent une notoriété sans pareille auprès des communautés que nous desservons et constituent le levier de base de notre développement numérique. Il s’agit pour nous d’un pôle de croissance prioritaire de Société pour les prochaines années.
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Notre assemblée des actionnaires revêt cette année un caractère spécial. Luc Desjardins nous quitte en effet aujourd’hui après huit ans de loyaux et fructueux services : d’abord comme président et chef de l’exploitation en 2000, puis comme chef de la direction à compter de mars 2004. Luc a su mobiliser nos troupes par des projets d’affaires stimulants comme Horizon 2005 et Évolution 2010 et les amener à sa suite à la recherche constante de l’excellence. Il a été un leader respecté, un joueur d’équipe et un gestionnaire discipliné.
Les conditions des dernières années n’ont pas été faciles. Pourtant, Transcontinental a continué de se classer parmi les joueurs les plus performants de son industrie sur le plan de l’exploitation, c’est-à-dire sur les éléments qu’elle contrôle.
Luc, tu as permis à Transcontinental de franchir une étape importante de son développement en ayant constamment à l’esprit l’intérêt commun de nos employés, de nos clients et de nos actionnaires. Au nom du conseil et de nos quelque 15 000 employés, ainsi qu’en mon nom personnel, je t’en remercie. Je suis sûr que tu continueras à connaître beaucoup de succès dans les prochaines étapes de ta carrière.
L’un des grands mérites de Luc a été de s’entourer de gens forts et compétents. Le conseil d’administration a donc pu identifier un candidat à l’interne pour lui succéder : il s’agit de François Olivier, qui devient officiellement président et chef de la direction aujourd’hui. Depuis plusieurs mois, Luc et François ont travaillé de façon très étroite afin d’assurer une transition en douceur à la tête de l’entreprise.
La feuille de route de François au sein de Transcontinental est impressionnante. Depuis 1993, il a gravi les échelons un à un en dépassant les attentes à chaque étape. Il s’est particulièrement fait connaître en développant notre modèle d’impartition de l’impression des journaux à l’échelle nord-américaine. Depuis 2005, il était président du secteur des produits et services d’impression. François est un entrepreneur et un innovateur qui place la croissance au cœur de ses priorités et qui jouit d’une grande crédibilité dans l’ensemble de l’entreprise.
Sa nomination fait suite à un processus rigoureux que les membres indépendants du conseil d’administration ont entrepris sous la direction de l’administrateur principal, monsieur J.V. Raymond Cyr, et avec l’appui d’une firme extérieure de consultants. Je suis particulièrement heureux qu’ils aient choisi un candidat à l’interne, en l’occurrence un membre de ma famille. Les entreprises qui connaissent du succès sur une longue période ont en commun de recruter majoritairement leurs dirigeants à l’interne.
François, tu hérites d’une entreprise en excellente position pour poursuivre sa croissance. Bonne chance à toi et à ton équipe.
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En terminant, je remercie les membres du conseil d’administration pour leur apport précieux au progrès de Transcontinental. Ils remplissent de façon exemplaire leur fonction de représenter les intérêts de l’ensemble de nos actionnaires.
Je souligne la contribution d’Hubert T. Lacroix et de Robert Chevrier qui quittent le conseil après plusieurs années de loyaux services. M. Lacroix s’est retiré le 1er janvier pour devenir président et chef de la direction de la Société Radio-Canada–CBC. Pour sa part, M. Chevrier a décidé de ne pas renouveler son mandat. En tant que présidents de deux comités du conseil, ils ont su guider Transcontinental dans une période de nouvelles exigences réglementaires. Je les en remercie sincèrement au nom de tous les actionnaires.
Permettez également que je souhaite la bienvenue à un nouvel administrateur, Lino A. Saputo, Jr., président et chef de la direction de Saputo inc. Lino fera profiter Transcontinental de son expérience acquise au sein d’une des entreprises les plus respectées au sein de la communauté d’affaires nord-américaine.
Enfin, je remercie nos clients et nos actionnaires pour leur fidélité et nos quelque 15 000 employés pour leur dévouement et leur adhésion aux valeurs de l’entreprise.
C’est avec beaucoup de confiance et d’optimisme que j’entrevois l’avenir de Transcontinental. Nous continuerons à nous montrer à la hauteur des attentes de nos employés, de nos clients et de nos actionnaires, les trois piliers de l’entreprise. Votre entreprise est entre bonnes mains.
Je vous remercie de votre attention et vous demande d’accueillir chaleureusement Luc Desjardins.
