L’honneur qui m’est fait aujourd’hui me touche d’autant plus qu’il provient d’une institution à laquelle je suis très attaché, tant sur le plan personnel que comme chef d’entreprise.

Je suis attaché à HEC Montréal parce que je lui dois beaucoup. Comme diplômé de cette institution à la fin des années soixante, je peux témoigner de la qualité et de la pertinence de la formation que j’y ai reçue et qui m’a été si utile dans ma carrière de gestionnaire. Ma fille Nathalie, ma bru Caroline et mon gendre Patrice en sont également diplômés et, comme moi, fiers de l’être.

À cet attachement personnel et familial s’ajoute celui de Transcontinental que j’ai fondée en 1976 et que j’ai le plaisir de diriger depuis. Comme entreprise, nous avons bénéficié directement de l’excellent travail de HEC Montréal en embauchant beaucoup de ses finissants, et nous ne sommes pas les seuls. Cette institution a joué un rôle fondamental dans le développement économique du Québec contemporain en fournissant aux entreprises le type de gestionnaire qui leur a permis de s’illustrer ici ou ailleurs dans le monde, et ce, quels que soient leur secteur d’activité ou leur taille.

Voilà un bel exemple de complémentarité entre le milieu des affaires et le monde universitaire qui, plus que jamais, doivent s’épauler si nous voulons continuer à prospérer et à créer de la richesse comme société.

Chers diplômés, il y a exactement 35 ans, je me retrouvais, comme vous aujourd’hui, à la collation des grades de ma promotion. Comme vous aussi, j’étais probablement un peu nerveux, un peu intimidé même devant le décorum, mais très fier d’avoir réussi mes études et impatient de réussir. Quels étaient alors mes projets ? Tout simplement avoir un apport important au développement d’une grande entreprise et, évidemment, subvenir aux besoins de ma famille.

La fondation de Transcontinental ne faisait donc pas partie de mon plan de carrière initial. En fait, j’ai plutôt entamé ma carrière au sein d’une entreprise concurrente. À la fin de mon stage en 1968 dans un grand bureau de comptables, j’ai en effet accepté un poste de contrôleur chez Quebecor. Monsieur Péladeau, un grand bâtisseur, avait la conviction que les francophones avaient le talent pour bâtir de grandes entreprises. Cela a été une source de motivation pour moi parce que je partageais cette conviction.

Avec beaucoup d’effort et de travail, j’ai gravi très rapidement tous les échelons de l’entreprise jusqu’à devenir le bras droit de monsieur Péladeau. J’ai appris que rien ne pouvait remplacer l’effort et le travail soutenus, pas même le talent. Mais entretemps, un rêve se faisait de plus en plus pressant en moi : celui de fonder ma propre entreprise.

Qu’est-ce qui m’a amené à fonder Transcontinental en 1976 ? J’ai envie de répondre : l’hérédité.

En tant que Beauceron d’origine, j’avais sûrement de la fibre d’entrepreneur en moi. Avec la distance et le temps, j’ai compris que la Beauce est beaucoup plus qu’un lieu géographique. C’est un état d’esprit, une volonté farouche de montrer qu’on peut réaliser des projets et faire des affaires. Ajoutez à cela une absence totale de complexe et le portrait est complet. Très jeune, on baigne dans cette atmosphère qui nous façonne à notre insu. À travers moi, c’est à cette grande famille entrepreneuriale que vous rendez hommage aujourd’hui.

Mes origines m’ont appris trois vérités : un, la terre ne produit que si on lui accorde une attention constante; deux, toute œuvre digne de ce nom exige de la patience; trois, dans toutes nos entreprises, il faut rester modeste, notre seule ambition devant être de laisser la patrimoine que l’on nous avait confié dans un meilleur état que celui dans lequel on l’a pris.

Plusieurs Beaucerons se sont illustrés dans les affaires dès le début du 20e siècle et le phénomène s’est amplifié jusqu’à aujourd’hui. Je ne vais pas les énumérer de peur d’en oublier mais je veux simplement souligner que la présence de ces modèles d’autrefois et d’aujourd’hui a été importante pour moi.

Le premier modèle que j’ai côtoyé, c’est mon père, Ulric Marcoux, qui est décédé à l'âge de 39 ans. Il avait vendu la ferme familiale, en 1945, pour ouvrir un magasin général à Saint-Elzéar. Ce magasin a eu beaucoup de succès. Mon père s'est dédié à cette tâche et il a mobilisé toute la famille. Les valeurs qu'il m'a transmises, dès mon jeune âge, n’ont jamais cessé de m’inspirer et font maintenant partie de la culture d’entreprise de Transcontinental : entre autres, la transparence; la simplicité; le respect des autres; la solidarité avec nos partenaires et les communautés; la satisfaction du client; l’importance de la communication; et, par-dessus tout, la passion du travail bien fait. Quand un client appelait à la maison pour savoir à quelle heure le magasin ouvrait, on devait répondre : « À quelle heure voulez-vous passer ? »

Nous avons tous des rêves. Parfois il y en a un plus fort que les autres et qui demeure constamment présent à l’esprit. Durant mes dernières années chez Quebecor, je rêvais de plus en plus de fonder une entreprise calquée sur mes valeurs et qui aurait une longue durée de vie. Je n’ai aucun doute que cette hérédité régionale et familiale a nourri ce grand rêve.

L’occasion s’est présentée quand les créanciers d’une imprimerie de Saint-Laurent, en faillite technique à la suite du décès de son propriétaire, se sont mis à la recherche d’un acheteur. J’ai fait une offre en compagnie de deux associés, Claude Dubois et André Kingsley, et elle a été acceptée. Ce petit atelier d’une trentaine de personnes a été l’origine de ce qu’est devenue aujourd’hui Transcontinental.

Quelles leçons est-ce que je tire de mes 27 années à la tête de Transcontinental ? Je vous confie les plus importantes.

La première grande leçon, c’est l’importance primordiale du travail d’équipe. Méfiez-vous des dirigeants qui se prétendent les seuls responsables de la réussite de leur entreprise. C’est le travail d’équipe et la qualité des collaborateurs dont on s’entoure qui en sont les raisons premières. Cela a été le cas dès le début chez Transcontinental avec mes deux associés. D’ailleurs, le travail d’équipe est au cœur de notre projet d’affaires Horizon 2005 qui vise à adapter à l’environnement économique du 21e siècle nos valeurs et nos pratiques qui ont fait le succès de Transcontinental depuis ses débuts.

Le travail d’équipe implique un type de leadership correspondant. Doris Lussier aimait bien dire que les patrons « délèguent toute l’autorité, rejettent tous les blâmes et s’approprient tout le crédit ». Pour ma part, je préfère de beaucoup la métaphore du miroir et de la fenêtre : un chef d’entreprise doit se regarder dans le miroir à la suite d’une mauvaise décision et, dans le cas d’un bon coup, regarder par la fenêtre pour en identifier les responsables. Et non l’inverse !

Le travail d’équipe implique le respect des autres. À mes yeux, peu importe où l’on se situe socialement, le respect de l’individu est une valeur primordiale. Dans le monde du travail, ceux et celles qui mettent leur cœur à la réussite d’une entreprise méritent notre respect, peu importe leur rang hiérarchique.

Une autre leçon que j’ai apprise très tôt, c’est que la performance d'une entreprise passe par la capacité et la volonté de ses dirigeants d'être présents sur le terrain. On parle beaucoup de la vision que les chefs d'entreprise doivent développer. Or, une vision passe par l'habileté de voir et de sentir ce qui se passe autour de nous. Rien n'est plus dangereux que de se fier à une série de chiffres pour prendre une décision. Il faut plutôt entretenir des contacts directs avec les gens de tous les niveaux de l'organisation, avec les clients et avec les fournisseurs. J’encourage tous les dirigeants de Transcontinental à en faire autant.

Le regretté président de Chrysler Canada, Yves Landry, avait une expression que j'aime bien. Il parlait de « management by walking around ». Pour lui, gérer efficacement voulait dire aller rencontrer ses employés, ses fournisseurs et ses clients dans leurs murs, et ce, au moins une fois par trimestre.

Par ailleurs, la présence directe sur le terrain est inséparable de l’attention aux détails. J’ai gardé la conviction qu’on ne gère pas une entreprise à partir de données « macro » mais en digérant tous les détails de son fonctionnement. On raconte que Sam Steinberg pouvait, pendant une heure, discuter de la stratégie à long terme de son entreprise et, dans l’heure suivante, s’occuper par le menu détail de la méthode de distribution des framboises dans ses supermarchés.

Troisième grande leçon : il faut apprendre à se fier à son intuition. Même si cette affirmation peut paraître poétique en cette ère de haute technologie et de prises de décision « informatisées », je maintiens qu’au départ il faut de l’intuition : pour identifier une tendance, pour trouver un produit et choisir le créneau qu’on veut occuper. Et j’ajouterais : être curieux, être créatif, innover de toutes les façons possibles. Personne n’a réussi en faisant comme les autres. Il faut oser. On peut faire des erreurs en cours de route, et croyez-moi, j’en ai fait de nombreuses et des coûteuses. L’important, c’est d’apprendre de ses erreurs et de ne pas faire la même deux fois.

Autre grande leçon, en cette époque de mondialisation, que m’a enseigné mon expérience d’affaires des 35 dernières années : il faut être bon chez soi avant d’aller se mesurer aux autres sur leur terrain. On ne se sauve pas sur les marchés étrangers. Contrairement à l’adage populaire, il faut, en affaires, être prophète dans son pays avant d’aller sur la scène internationale.

Enfin, la plus importante leçon de toutes : « Hors du client, point de salut ! » La raison d’être d’une entreprise, c’est le client, ses besoins actuels et ses besoins futurs. Chez Transcontinental, nous en avons fait notre premier principe directeur et nous avons construit notre modèle d’affaires là-dessus. Le corollaire indissociable, c’est que pour bien servir ses clients, il faut des employés motivés, formés et heureux.

Et au-delà de tout, il faut avoir du plaisir. Plaisir de travailler en équipe, plaisir de vaincre des obstacles, plaisir de réussir, plaisir de partager. Je n’ai jamais pu imaginer comment on peut aller au travail à reculons le matin !

J’aimerais terminer en vous disant quelques mots sur le rôle du chef de la direction d’une entreprise.

Warren Buffett, l’investisseur américain dont l’intégrité et l’honnêteté sont devenues des avantages concurrentiels importants, répète chaque année à ses dirigeants le même message :

« Nous avons les moyens de perdre de l’argent – même beaucoup d’argent. Mais nous n’avons pas les moyens de perdre notre réputation, même une parcelle de réputation. »

Je suis parfaitement d’accord. Bâtir une réputation prend des années mais la perdre ne prend qu’une journée. En affaires, tout est question de confiance et la confiance est basée sur une seule chose : notre réputation. Les décisions d’investissement, entre autres, reposent de plus en plus sur la réputation d’intégrité et d’honnêteté des entreprises. Il s’agit là d’une tendance majeure qui concilie la recherche de dividendes et le comportement responsable des entreprises, que ce soit en matière d’environnement, de régie d’entreprise ou de ressources humaines.

Dans ce contexte, le chef de la direction est le protecteur et le promoteur de l’intégrité de l’entreprise, à l’interne comme sur la place publique ou auprès des investisseurs. Il sert de point de repère à ses collaborateurs immédiats et à l’ensemble des employés, notamment quant aux valeurs de l’entreprise. Comme dirigeant, nous avons besoin de nous rappeler d’où nous venons, ainsi que les communautés où nos employés vivent et travaillent tous les jours.

Nous avons également besoin de nous rappeler, et de rappeler autour de nous, que la personnalité et la conscience d’une entreprise sont aussi importantes que sa performance.

L’éthique en affaires, c’est donc un tas de petites choses qui ont comme dénominateur commun de prendre en considération les conséquences de nos actes sur les autres et les attentes à notre endroit de la part de nos partenaires. Les universités qui forment nos futurs gestionnaires doivent montrer l’importance de l’éthique en affaires. Loin d’être enseignée comme une contrainte, elle doit être perçue comme un avantage concurrentiel pour nos entreprises.

Chers diplômés, vous arrivez sur le marché du travail au moment où les entreprises font face à de formidables défis de gestion. Notre nouvelle génération d’entrepreneurs a besoin de vous. Vous remplirez le même rôle que la première génération de gestionnaires a remplie auprès des entrepreneurs de Québec inc. dont je fais partie. Vous poursuivrez ainsi la tradition d’entraide et de complémentarité entre nos écoles et facultés d’administration, avec au premier rang HEC Montréal, et les entreprises d’ici.

Je vous souhaite le plus grand succès dans votre carrière et votre vie personnelle.

Je vous remercie de votre attention.